【公司信息】：
南翔箱包有限公司位于中山市小欖鎮，是一家以專業生產箱包為主的廠家。公司成立于1997年，擁有自建廠房30000多平方米，員工500余人。所生產的“南翔”牌產品覆蓋旅行、商務、時尚、休閑、皮具等五大系列。
南翔公司集“開發、設計、生產、銷售”為一體，擁有自制模具、自產箱包與配件。從原材料采購到生產環節，產品生產層層設立質檢把關。所有產品必須檢驗合格投入市場。
“南翔”牌系列產品已遠銷歐洲、美國、中東、東南亞、日本等國家和地區。同時，“南翔”也已成為中國市場的知名品牌。
【行業類型】： 箱包行業
【項目背景】：
1.中山市南翔箱包有限公司創立于1997年，有16年的歷史，從員工到管理層在工作中疲態多于激情，需要有一股外部力量來打破這一潭死水，使之“流水不腐”。
2.由于企業管理成員都相處了十幾年，“凡事過得去就行”的現象隨處可見，相互究責意識淡薄，唯一能做的就是抱怨。
3.口頭文化嚴重，責任機制缺失，缺乏對事情一對一的究責和激勵，企業的部分人員試圖在粗放中“渾水摸魚”。
4.對事情不較真，都不愿按流程辦事；都在抱怨別 人，又不愿真正去追究別人的責任。
【解決策略】：
（一）成立稽核部：
1、導入前工作習慣和問題：
(1)沒有專職的檢查部門，公司推行的制度、方案、上級交辦的事項，無人檢查，有要求，但沒有執行，也沒有結果。
(2)總經理盯著的事，就執行得好，沒有盯著或是沒有親自抓的事，執行就落空。
(3)執行過程中的信息和異常沒有人反饋，總是等結果出現了老總發話了才去處理。
(4)開會沒有決議，會議純屬形式。
2、導入后新的做法：
針對中基層干部執行力差、不管事、不較真，成立稽核部，對各項制度的執行力進行專職檢查。
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針對問題 |
具體動作 |
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沒有專職的檢查部門 |
1.成立稽核中心，重新制定公司組織架構，將稽核中心直接由總經理領導。 |
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2.稽核中心設立主任1名，稽核專員2名。 |
（二）稽核培訓：
1、導入前工作習慣和問題：
(1)對于稽核，很多人都很陌生，以為就是檢查。
(2)對于新部門的成立，公司也沒有先例該如何對人員進行培訓。
(3)稽核員對稽核工作不了解，自身服從性不高，也不知道稽核的方法。
2、導入后新的做法：
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針對問題 |
具體動作 |
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全體員工對稽核不了解； |
1.組織班組長級以上人員進行稽核學習，三九控制法之《稽核控制法》、《橫向控制法》，《稽核控制培訓》。 |
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稽核員稽核方法欠缺； |
對稽核員進行稽核方法的培訓：
1.準備稽核檢查表。
2.準備樂捐單、整改書、現金。
3.準備文件夾、筆、記錄本、數碼相機。
4.稽核手法的準備(控制卡、會議決議、方案等） |
（三）稽核動作標準化：
1、導入前工作習慣和問題：
(1)偶爾也有檢查，一般都是依據ISO文件和大量的流程文件進行檢查，這些流程文件中具體的動作執行標準很少，更多的是一些描述性的語言，要么沒有標準憑經驗去查，要么沒有制約人，更沒有明確的責任。
(2)在現場檢查的時候沒有帶著相對應的標準去進行檢查，更多的是憑感覺，憑經驗。
(3)檢查了之后，檢查都是沒有紀錄的，檢查結果沒有處理、跟蹤。
2、導入后新的做法：
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針對問題 |
具體動作 |
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檢查標準不清晰，責任不明確問題； |
1.依據三要素法(標準、制約、責任)根據導入過程中發現的失控點制做控制卡；
2.控制卡中有明確的動作標準，有明確的制約和責任； |
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管理人員對流程文件不認同，抵觸稽核問題； |
1.推行《南翔稽核管理制度》并進行專題講解，讓稽核有“法”可依；
2.所有的控制卡和流程文件在會簽之前都必須組織被執行人員進行研討并簽字確認。 |
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現場檢查憑經驗，憑感覺問題； |
1.稽核員每人配好以下裝備（相機、工具袋、文件夾、稽核樂捐單等）現場檢查，現場取證；
2.邦有道老師不定期抽查稽核員檢查的準備工作； |
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檢查無計劃，檢查沒有記錄，檢查結果無處理。 |
1.下達稽核任務書、稽核早會宣導本周稽核重點；
2.每天將稽核的內容做記錄；
3.對稽核不合格的部門，稽核員現場開樂捐單；
4.每周管理導入周例會稽核戰報匯報控制卡、方案執行情況、部門執行率排名、獎罰匯總表； |
（四）稽核過程中的問題：
1、導入前工作習慣和問題：
(1)稽核在檢查的時候，公司管理人員往往把執行看成是別人的問題，沒有從自己身上找原因的習慣，稽核過程中碰到不執行的人員沒有一一落實責任。
(2)檢查結果沒有反饋，無人知道，關注度不夠！
2、導入后新的做法：
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針對問題 |
具體動作 |
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檢查過程中碰到不配合、不執行的人員； |
項目組老師對不配合人員進行一對一的溝通。采用溝通、包容、淘汰原則進行處理。 |
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檢查結果沒人關注，重視度不夠； |
將檢查記錄匯總，《執行率排名》，公布在管理導入宣傳欄上， 進行執行率排名PK；
管理導入周例會對執行率前三名的部門進行獎勵并頒發錦旗，最后一名的上臺檢討，并頒發黃旗。 |
（五）人人做稽核，推行橫向問責控制：
1、導入前工作習慣和問題：
(1)公司管理人員往往對別人的要求高，而自己本身對公司規章制度的服從性不高。
(2)管理人員將稽核看做是找別人的麻煩，多數礙于面子不愿開單。
(3)稽核員每天根據流程文件、控制卡稽核，發現的問題會越來越少，實際上仍有很多問題存在。
(4)全員主角未發動起來，稽核力度、范圍不是最大化，執行力就會大打折扣。
2、導入后新的做法：
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針對問題 |
具體動作 |
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全員主角未發動起來，稽核力度、范圍不是最大化； |
1.推行橫向控制，各部門自由互相稽核、互相監督，組織各部門研討橫向控制方案，收集大家意見后制定并會簽； |
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管理人員礙于面子不愿開單； |
1.組織召開《橫向控制培訓》，《管理是項笨功夫》之《橫向控制案例》，培訓完后現場分小組模擬試行開單，由稽核主任點評； |
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不愿意不積極進行橫向問責； |
1.對各部門的開單數進行排名，在管理導入周例會上進行通報；
2.開單最后一名的部門主管在管理導入周例會檢討；
3.管理導入周例會各部門主管承諾本周開單數； |
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橫向控制開單沒激勵，沒制約； |
1.每周開出第一張橫向問責《樂捐單》的個人獎勵20元。
2.排名第一的部門獎勵100元，排名第二的部門獎勵50元，排名第三的部門獎勵30元，并頒發錦旗；
3.排名第一的個人獎勵50元，并頒發證書一份，排名最后的部門頒發橫向控制我要加油的黃旗，并在管理導入周例會上檢討；
4.如果連續三周排名倒數第一的，除檢討外，同時樂捐10元； |
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橫向控制沒有頻繁總結； |
1.每周進行總結，由總經理親自頒發各種獎項；
《橫向控制開單第一人》、《橫向控制開單部門前三名》、《橫向控制全獎全罰》、《橫向控制開單部門最后一名》。 |
（六）稽核的運用：
1、導入前工作習慣和問題：
(1)沒有針對具體的案例進行專門的會議進行分析。
(2)沒有事前針對這些問題進行仔細了解，都是在會議上面進行解決。
(3)有針對問題進行開會，但在開會的時候原本是想解決問題的，結果開成了“扯皮會”在開會的時候無責任追究，議而不決。
(4)遇到問題后，大家相互推卸責任，都先講別人的問題，不善于從自身找原因，至于怎么預防、怎么改善更是無人關心，同樣的問題反復發生。
2、導入后新的做法：
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針對問題 |
具體動作 |
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無案例，不召開案例分析會； |
1.每周以任務的方式規定每個稽核員每周二前必須提交1個以上實際案例。
2.召開稽核訓練會，各稽核員交的案例由稽核員相互點評案例的亮點與不足之處，老師作總的點評。
3.投票選舉一個案例作為每周的案例分析會；4.每周一次案例分析會，稽核員整理案例，由老師主持，總經理必須參與。 |
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會前對會議內容沒有進行了解； |
1.每周確定下來召開案例分析會后，由稽核員進行會前的案例初步調查，將造成的原因進行初步分析，對造成的損失進行調查，對責任承擔進行初步判定。
2.在召開案例分析會之前要進行相對應的案例進行整理，相對應的數據、證據要明確。 |
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開會過程不受控，爭吵； |
1.在案例分析會上，規定相關責任人必須先講自己的問題。
2.在會議上面必須主動承擔責任，必須追究第一責任人、第二責任人、領導責任等。 |
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開完會沒有記錄和決議； |
1.召開案例分析會必須要做好會議記錄和會議決議。
2.對案例分析會的內容及時做好簡報宣傳，讓員工及時了解案例分析會的究責狀況。
3.在下次召開案例分析會后，必須將上次案例分析會的會議決議，糾正預防措施完成情況，沒有完成的持續進行跟進。 |
【項目成效】：
1、建立了一套行之有效的執行監督體系。
2、通過一系列執行管理動作的實施，公司員工養成了承擔責任的習慣。
3、通過執行檢查，讓實時有人管，人人有事管！
【企業員工感悟】：
車間主任：
我是被稽核次數最多，同時也是樂捐最多的，管理導入前車間比較亂，人員、產量、品質都不穩定。一開始對稽核員來檢 查一個字“煩”。
通過邦有道企業管理老師的培訓，加上幾次攻關、控制卡的推行，現在我自己在管理中輕松多了。我覺得通過稽核和橫向控制，都能幫助到我們，能解決很多小問題，并不是挑毛病、找麻煩！暴露平時工作中的不規范的動作和習性，充當了我們管理中的“有效武器”。所以我應該要感謝稽核，幫助我們發現了問題，時刻讓我們的問題暴露，解決問題自然也就輕松了！
總之：沒有檢查，就沒有執行！沒有執行，一切都是空談！
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